3- التنفيذ أو التطبيق الأولي للأفكار الإبداعية، الذي يمثل مرحلة الفصل بين توليد الأفكار وتحويلها إلى واقع ملموس.
4- التخطيط الإستراتيجي أو بعيد المدى لتثبيت حالة الإبداع وضمان استمراريتها وسط بيئة التنظيم.
إضافة إلى الدور المميز للقائد الإداري على مستوى توفير البيئة المؤسسية للإبداع أكد وست وبرمان (West & Berman) على أهمية توفير المصادر والإمكانات والدعم اللازم لكافة الأفراد العاملين في التنظيم لرفع مستويات الاستجابة الإيجابية لخلق الأفكار الإبداعية الجديدة وتنفيذها في المنظمات، خاصةً وأنه مهما ارتفعت قدرات الفرد وإمكاناته ومواهبه وتطلعاته الذاتية، سيبقى للظروف والعوامل التنظيمية التي يعمل وسطها دوراً أساسياً في خفض أو رفع مستوى قدرته على الإبداع والتجديد.
وقد أكدت على ذات الاتجاه السابق نتائج دراسة أولدمان وكيومنجز.
أما على مستوى العوامل أو المتغيرات المؤثرة على مستويات الإبداع في مجال الإدارة الحكومية بصورة أكثر تحديداً فقد طُرحت عدة تفسيرات في محاولة لفهم مُنطلقات الفرضية القائلة بأن الأجهزة والمؤسسات الحكومية لا تستطيع الحفاظ فضلاً على استقطاب الموظفين المتميزين بالكفاءة والقدرات العالية، وبالتالي لا تستطيع الإدارة الحكومية توفير أهم دعائم الإبداع في مجال الإدارة. وفي مقدمة تلك التفسيرات أن الجودة والإبداع لا يأتيان في سلم اهتمامات أو أولويات الإدارة الحكومية، كما أن مستوى المرتبات والمكافآت الحكومية تلعب دوراً أساسياً في ترسيخ وجود تلك الفرضية وتأكيدها.
يرى بعض الباحثين أن المؤسسات والأجهزة الحكومية تُعاني بصورة واضحة من نقص مستوى جودة تحقيق النتائج وذلك لأسباب عدة من أهمها تأثرها بالبيئة السياسية التي تعمل وسطها والتي قد تعيق إلى حد بعيد الجانب الموضوعي في رسم أو تنفيذ السياسات، مما ينعكس بصورة تلقائية على جودة الأداء والإبداع في مجال الإدارة الحكومية.
