بيد أن التدريب وحده لا يضمن احتفاظ أعضاء الفريق بمهارات العلاقة أو المهمة أو استخدامهم هذه المهارات . وينبغي للمديرين أن يقيسوا ويقدروا ويكافئوا المهارات الجديدة والسلوكيات إذا مورست في العمل . وينبغي لقائد الفريق ، وللمسهل وأعضاء الفريق الآخرين أن يدعموا استخدام هذه المهارات والسلوكيات . وإذا لم تعزز المهارات باستمرار فإنها تضيع .

والأشخاص بدورهم يفقدون مهاراتهم إذا لم يمارسوها . ولهذا السبب يبدو أنها فكرة جيدة أن يزود أعضاء الفريق بمهارات العلاقة وبالحد الأدنى فقط من مهارات حل المشاكل خلال التدريب الأولي ، بعد ذلك يجري تدريبه على أدوات وتقنيات إضافية حسب حاجته . وفي هذا ضمان بأن يتعلم أعضاء الفريق كل تقنية في الوقت الذي يحتاجون إليها  ويستطيعون ممارستها . والذين وصلوا إلى سن البلوغ يتعلمون بصورة أفضل عن طريق ممارسة العمل ، وهم يزدادون انتباهاً عندما يكون لما يتعلمونه تطبيق فوري . وتصدق في هذا المجال النصيحة القديمة القائلة ” استخدم الشيء وإلا ! فإنك تخسره ” .

حذر الافتراض أن التدريب في حد ذاته يسبب التغيير . يقول جاك كافي ، مدير النوعية في مؤسسة الخدمات المهنية التابعة لشركة هيوليت باكارد ، أنه جاء وقت في شركة هيوليت باكارد اعتقد خلاله الناس أنه ” لمجرد تدريب الجميع على الأدوات تتحسن إنتاجيتهم ” . في أوائل أيام عملية تحسين النوعية في شركة IBM ، كانت الفكرة نفسها سائدة . فقد كانت وحدات العمل التجاري تقيس نجاحها بواسطة النسبة المئوية للأشخاص الذين تلقوا تدريباً . ولم تهتم الشركة بأنهم بعد تدريبهم كانوا يعودون إلى أعمالهم المعتادة ويفعلون الأشياء ذاتها بالطريقة ذاتها التي اعتادوها دائماً . ومن المؤكد أن شركة IBM وشركة هيوليت باكارد لم تكونا الوحيدتين في الاعتقاد بأن التدريب ينتج تغييراً . فالتدريب مهما كان هاماً ، هو واحد فقط من عوامل النجاح الحاسمة ، ويجب توفيره في الوقت الصحيح وتعزيزه من قبل الإدارة والزملاء في العمل .