لنفترض ، على سبيل المثال ، أن هدف تشكيل فريق للتعامل مع زبون في شركة بيع معدات المكاتب التي افترضنا وجودها ه مساندة علاقات طويلة الأجل مربحة بشكل مشترك . عندئذ يمكن قياس الفريق وتعويضه على أساس رض وولاء الزبون وعلى أساس الربحية . بعبارة أخرى أعضاء الفريق يحصلون على مزيد من المال إذا كان الزبون سعيداً ومن المحتمل أن يستمر في شراء معداته من الشركة وبالتالي الشركة تربح .
إن إعداد مجموعة مشتركة من الأهداف لأعضاء فريق لا يستبعد العنصر الفردي في الأرباح . إنه أيضاً يستبعد قياسات الفرد ما دامت لا تتناقض مع مهمة الفريق الشاملة وهدف الفريق . مثال ذلك أن ممثل الخدمات في فريق الشركة التي تبيع معدات المكاتب يمكن تقدير عمله على أساس المدة التي يستغرقها تركيب أو إصلاح قطعة من المعدات . ويمكن رصد مكافأة فردية لقاء المحافظة علىمعيار معين . هذا القياس لا يتناقض مع رضا الزبون ولا مع الربحية ، بل يساند هذين الهدفين .
وتعويض فريق مكلف بالتعامل مع زبون لا يزال مسألة قابلة للبحث ، والشركات تجرب حالياً مقاربات مختلفة . بعض هذه المقاربات تتخلى في الواقع عن العمولات لتعطي راتباً ثابتاً لأعضاء الفريق . بينما تدفع شركات أخرى راتباً لأعضاء الفريق وتضيف إليه مكافآت من حيث إلى آخر لقاء تحقيق أهداف الفريق . وهناك شركات أخرى تدفع مكافآت وتجمع بطريقة ما بين الأداء الفردي و الأداء الجماعي وقد يكون الأداء الفردي معرضاً لقياس شديد مثل قياس الكوتا الشخصية في البيعات أو قد يكون عرضة لقياس سهل مثل تقييم الزملاء في المجموعة لمساهمة الفرد . وقد نفذت شركات عديدة خطة لتقاسم الأرباح ضمن قسم من أقسامها أو في إطار الشركة بكاملها ، وذلك من أجل إضافة مستوى ثالث للتعويض الفردي والتعويض الجماعي .
