تحقيق التغيير من حيز الرقابة إلى حيز العلاقة في ممارسة الإدارة 5من اصل20

غير أن درگر بين أن من الضروري الإبقاء على اتصالات المدير التنفيذي في حدها الأدنى لأن العلاقات الهادفة الصلبة تتطلب عملاً وانتباهاً ، فالمجموعة الكبيرة لا تفيد في مجال المساهمة لأن الاتصالات التافهة والتي لا يبنى عليها شيء تمنع الاتصالات المثمرة وتؤجج الحزازات والخلافات والمشاكل الأخرى .
العمل ضمن نطاق النموذج ثلاثي الأبعاد . فصل درگر مفهوم حیز العلاقة ، مفترضاً أنه يعمل بالتداخل مع الأمور الأخرى بشكل ثلاثي الأبعاد ، إلى أصناف ثلاثة : صنف الاتجاه السفلي الذي يركز على مراقبة المرؤوسين ، والصنف الجانبي الذي يرگز على أهمية الاتصالات مع النظراء ، وصنف الاتجاه العلوي الذي يركز على المساهمة في أداء رئيس العمال ، كما اعتبر أن هذه الأصناف الثلاثة حيوية أما بشأن النتائج النوعية فإن الصنفين الجانبي والاتجاه العلوي أكثر أهمية من صنف الاتجاه السفلي .
عرض دركر الخطوط العريضة التالية فيما يتعلق بالتنفيذ المحدد لهذه المجموعات الثلاثة : يحتاج المدراء إلى التركيز على الإنجاز أكثر من الترقية ، والإدراك بأن الغرض من الأدوات هو الوصول إلى المراقبة أكثر من وضع الحدود ، ومعرفة أن التعاون مع الآخرين يجب أن يتقدم على القيادة الرمزية ، ورؤية تعاظم المساهمة الفردية بالترادف مع النتائج التي تحققها المؤسسة ، وعدم ربط قياس الأداء فقط بالمعايير المهندسة والمساهمة الكمية .
ثمن دركر الأداء على أنه خطوة هامة في إعادة بنيان الوظيفة في المؤسسة القائمة على المعلومات وسلم بصعوبة قياسه ، ولكنه رأى أن الحكم عليه في أدنى درجاته يمكن أن يتم بمعقولية وأن يحن باستمرار ، وقدم للمدراء هذه المقترحات للانتقال من حيز الرقابة إلى حيز العلاقة :
 اعلم أن الفعالية تتطلب التزاماً بفهم الوظيفة ولا تعتمد على الذكاء .
 استبدل النشاط السطحي بالنتائج المادية .
 عليك أن تحل كلمة المسؤولية محل كلمة التخويل بالسلطات .