مدمرات الإبداع العشرة

حين يصعب حساب النسبة الدقيقة للإبداعات التجارية الفاشلة، إلا أنه من المتعارف عليه أن معظمها فاشلة. بعد عدة سنوات من الأبحاث والدراسات تبين أن الأسباب الكامنة وراء فشل أي بادرة تغيير، هي نفس الأسباب الكامنة وراء فشل بوادر الإبداع.

فيما يلي الأسباب العشرة الرئيسية وراء فشل الإبداع:

1-عدم وجود ثقافة تدعم الإبداع
2-عدم الحصول على تبني عملي للأفكار المبدعة من مدراء وحدة العمل
3-عدم وجود فهم واسع لمسيرة عملية منظمة
4-عدم توضيع الموارد اللازمة في العملية.
5-عدم ربط المشاريع باستراتيجية الشركة.
6-عدم صرف وقت وطاقة كافيين على المقدمة غير المنظمة.
7-عدم بناء تنوع كافٍ في عملية سير العمل
8-عدم تطوير المقاييس والمعايير بشكل مسبق
9-عدم تدريب وتأهيل فرق الإبداع
10-عدم وجود فكرة نظام الإدارة

1- الثقافة :
الثقافة هي الساحة التي يمارس فيها الإبداع، وما لم تحترم الثقافة الفكرة وتدعم المجازفة ، فإن الإبداع لن يلبث أن يتلاشى قبل أن يبدأ. الثقافة أشبه بنظامنا المناعي … وظيفتها إبادة الغزاة قبل أن يسببوا أذى للجسم. الثقافة يمكن أن تتغير إلا أن عملية تغييرها عملية بطيئة.

2- تبني عملي للأفكار المبدعة :
عندما تظهر فكرة عظيمة ، لا بد أن توظف في مكان ما. هذا يعني بشكل عام ان يتبنى مدير الوحدة الفكرة ويكرس للمشروع الجديد موارد خاصة من الوقت والميزانية، ولو أن هذا المدير لم يتبنَّ هذا المشروع بشكل كامل، فإنه بشكل عام لن يحقق نجاحاً. يجب أن يكون مدراء الوحدة العملية حاضرين منذ بداية ظهور بادرة الإبداع ، وهم يحتاجون لأن يكون لديهم خيار “تبني” المفاهيم الجديدة.

3- المسيرة العملية :
عندما ترغب التنظيمات بتبني إبداع معين، غالباً ما تحتاج إلى يومين لتبدأ بمناقشة الإبداع وتقديم بعض التدريب على التقنيات والأدوات. تشكل هذه التنظيمات بعضاً من فرق الإبداع، وتجدول لبعض جلسات العصف الذهني، ثم وبعد – ربما ستة أسابيع – تأتي الصدمة! “هذا الإبداع لا جدوى منه!”
في عالم اليوم حيث يكون الأفراد مرهقين بضغوط العمل، لا تجدي الإبداعات العشوائية نفعاً، ولا تحقق نجاحاً حقيقياً. يحتاج الإبداع إلى خطوات عملية تجعل الأفراد يركزون على التحديات الحقيقية وتقودهم من خلال عملية منظمة لتحرير الإبداع وتقييم النتائج بحيث تنتقل المفاهيم الحقيقية نحو عملية التوظيف.

4- الموارد:
في معظم الأحيان يقف المدير التنفيذي في الاجتماع السنوي ويقول: “نحن بحاجة إلى المزيد من الإبداع” ثم ينتقل إلى الخيار أو الموضوع التالي…!!
الإبداع يستغرق زمناً وطاقة ومالاً . الأفراد بحاجة إلى بعض الحرية والوقت ليعملوا تفكيرهم في إمكانيات جديدة. كما أنهم بحاجة إلى مهارات وأنظمة جديدة تدعم التفكير والتشارك. الإبداع أمر هام وضروري بالنسبة للمستقبل، إلا أنها تعتمد على استثمار الموارد العصرية.

5- الاستراتيجية:
في مكان ما، عبر الطريق الذي لُقن فيه الناس أن يفكروا خارج المربع أو الإطار “out of the box” تَشكّل انطباع خاطئ عن هذا المفهوم. بدأ الأفراد يعتقدون أنه يجب أن لا يكون هناك حدود ولا قواعد ، ولا قيود؛ وهذا ما قلب ميزان المعادلة إلى العكس تماماً، فأصبحت العملية وكأنك تصنع بوشاراً: الأفكار الغريبة بدأت تقفز هنا وهناك دون هدف واضح. قد تشكل هذه الأفكار في هذه الألفية اختراقاً إلا أنها تبقى عملياً غير مجدية. الأكثر نفعاً وتأثيراً هو تركيز الإبداع ضمن منظور استراتيجية شركة منظمة بشكل جيد. بالطبع هذا يحتاج إلى استراتيجية ضيقة بما يكفي لتحديد الكفاءة الحقيقة للشركة، وواسعة بما يكفي لاستكشاف المزيد من المساحات ذات العلاقة

6- المقدمة غير المنظمة:
هناك الكثير من الأفكار غير المتوقعة تتحرك في التنظيمات، ولكن من أجل أن تجد أفكار حقيقية جديدة … تلك التي يمكن أن تحقق اختراقاً، أنت تحتاج إلى عملية نظر إلى الداخل والخارج ، إلى الزبائن وإلى الموردين ؛ أن تنظر إلى التغييرات الديموغرافية – السكانية – والاتجاهات العامة وإلى الاقتصاد والقوانين والبيئات السياسية… الإبداع الذي يأتي بجلسة عصف ذهني داخلية ، نادراً ما ينتج عنه أي شيء سوى مفاهيم باهتة ومجزأة.

7- التنوع:
التنوع هو الفرق بين التفكير التقليدي القديم المكرر، وبين “يا إلهي لم أفكر بهذا من قبل!”.
في ما سبق كانت الفرق التي تعمل بأسلوب التقاطع الوظيفي عبارة عن محاولات جريئة في تطبيق مفهوم التنوع، أما الآن فهي محاولات تقليدية و قياسية ، لأن القيمة الحقيقة للتنوع تظهر عندما نركز بشكل مقصود على أساليب التفكير المتنوعة، على التجارب والمنظورات والخبرة في تحدي المشاكل أو الفرص. يجب أن تشمل عملية الإبداع جميع الوظائف، جميع الأعمار، وجميع أنواع الشعوب، ومختلف أنواع التفكير، بالإضافة إلى المساهمين، الزبائن ، الموردين والمنافسين.

8- المقاييس والمعايير:
في بيئة الإبداع الحيوية، ستكون الأفكار المطروحة أكثر من تلك القابلة للتطبيق. هذا يمكن أن يقود إلى الإحباط وزياد العبء إلا إذا كان هناك آلية للفصل وتحديد الأولويات، إن وجود المعايير التطويرية الموجهة أو المرشدة قبل الدخول في مرحلة توليد الأفكار يقدم الوسائل العقلانية لتقييم الأفكار ويحول دون المضي في دراسة تفصيلية للأفكار التي قد تبدو مغرية ولكنها غير مناسبة.

9- التدريب والتأهيل:
الخطأ الذي غالباً ما تقع فيه المنظمات هو افتراضها أن فرق الإبداع هي نفسها الفرق التي تعمل في المشروع. في المسح الأخير الذي تناولته شبكة الإبداع، أشارت الإجابات إلى أن معدل الأفراد المشاركين بالمشاريع الإبداعية وصلت إلى 3.7 في السنة ، إلا أن 21% فقط ممن أجابوا على الاستبيان كانوا قد تلقوا بعض التدريب على كيفية المشاركة في فريق الإبداع وأقل من 10% تلقوا تدريباً حقيقياً كجزء من فريق الإبداع… لا عجب إذاً أن يسجل 70% من المشاريع فشلاً ذريعاً. يحتاج الإبداع إلى طرق جديدة في التفكير والمهارات الجديدة. تضمن برامج تطوير عملية التدريب والتعليم الفعالة والفورية نجاح فرق الإبداع في تطوير النتائج المرجوة بشكل فعال ومؤثر. وكما هو الحال مع أي مجموعة مهارات جديدة، تتطور كفاءة الإبداع مع الزمن أثناء العمل على المشاريع الحقيقية. التدريب هو الجزء الحرج من تطوير هذه الكفاءة.

10- نظام إدارة الأفكار:
لقد انتهى العديد من مشاريع الإبداع إلى لصاقة صفراء على الحائط، بعد أن استنفذ المشاركون طاقتهم في محاولة إيجاد حل لما سيفعلونه مع هذه الأوراق الصفراء. يعتبر وجود نظام فعال يلتقط الأفكار ويشارك الأفراد في تطوير وتعديل وتعظيم وتقييم هذه الأفكار أمر حيوي في عملية الإبداع كما هي أنظمة المحاسبة بالنسبة للنظام المالي الصحيح في التنظيم.