(3)نظرية الاحتمالية

2من اصل3

ولماذا؟ لماذا يحتاج الأتباع إلى قيادة تركز على المهمة عندما يكون الموقف ملائمًا أو غير ملائم؟ كانت إجابة فيدلر أنه لا يمكن إيجاد تفسيرات لكل هذا؛ فهناك بالفعل “صندوق أسرار أسود” في العمل، ولذلك لا نعرف لماذا ينجح ذلك، ولكنه ينجح. حسنًا، إنه ينجح بدرجة ما؛ على الأقل أصبح الموقف الآن في بؤرة الضوء –

وهكذا أصبح لدينا حوض لسمكة الزينة الخاصة بنا- وهذا يشير ضمنًا إلى أنه ربما كان من الصعب على القادة أن ينجحوا في كل المواقف. ولكن ليس واضحًا أن وجود لمحة عن الشخصية يمكن أن يمنحنا القدرة على التنبؤ بالسلوك، ناهيك عن النجاح في القيادة، ولا نزال نبدو غير مهتمين كثيرًا بطبيعة الأتباع أو بعلاقتهم مع القادة. علاوة على ذلك، كما رأينا في الفصل الثاني، فإن جزءًا من نجاح القادة يكمن في قدرتهم على إعادة تأطير “المواقف” لكي يظهروا بشكل مختلف ومن ثم ينهجون طرقًا مختلفة.

أقرت نظرية القيادة الموقفية لهيرسي وبلانشارد بكل تأكيد أن هناك متغيرات متعددة في القيادة، ولكنها أشارت إلى أن القادة لا يستطيعون أن يأملوا في أن يتعاملوا مع هذا المستوى العالي من التعقيد، ومن ثم ينبغي أن يركزوا على المتغير الأهم- العلاقة بين القائد والأتباع- لأنه إذا قرر الأتباع ألا يتبعوا القائد، فليس لأي شيء آخر قيمة. وقد قادهم ذلك إلى الإشارة إلى أن سلوك القائد ينبغي تعديله وفقًا لمستوى نضج الأتباع، الذي يتغير بمرور الوقت ويميل لأن يتبع المسار الآتي:

(1) غير قادر وغير راغب، الأقل نضجًا: أسلوب القيادة يستند إلى الأوامر/التوجيه.

(2) غير قادر ولكن راغب: أسلوب قيادة يستند إلى الإقناع/التوجيه.

(3) قادر ولكن غير راغب: أسلوب قيادة يستند إلى المشاركة/الدعم.

(4) قادر وراغب، الأكثر نضجًا: أسلوب قيادة يستند إلى التفويض.

أثبتت هذه النظرية أنها إحدى أنجح النماذج في المجال التنفيذي؛ فهي حدسية وبسيطة ويسهل فهمها، ولكنها، نكرر ثانيًة، لا تتمتع إلا بالقليل للغاية من الدعم التجريبي الذي يثبت صحتها.