تحقيق التغيير من حيز الرقابة إلى حيز العلاقة في ممارسة الإدارة 16من اصل20

حيث نصح من الناحية العملية في هذا الظرف أن يسعى المرؤوس ، وخصوصاً إذا كان شاباً بدرجة كافية
، بالانتقال إلى دائرة أخرى أو ترك الشركة نهائياً .
العلاقا تالجانبية . إن بعد العلاقات الجانبية يشتمل على التفاعل المتبادل مع الزملاء من دوائر أخرى والذين هم ليسوا رؤساء ولا مرؤوسين .
صور درگر هذه العلاقات الجانبية الرسمية وغير الرسمية بمثابة عوامل هامة للاتكال المتبادل في مقابل معلومات عن الأداء المشترك
، وحذر في نفس الوقت من أن « الضعف العام الكثير من المؤسسات هو على العموم الحاجة إلى اهتمام كاف بالعلاقات الفرعية والاهتمام بها » .
في التفاصيل التي أوردها درگر لهذه العلاقات الجانبية أكد على أنها ليست مواجهات روتينية عارضة مسلم بها ولكنها اتصالات
يقابل خلالها المدراء التنفيذيون إخصائيين من خارج مجال عملهم من أجل تحقيق نتائج مشتركة . وجد درگر أن الناس يميلون إلى
جهل لا يصدق بالإخصائيين من خارج نطاقهم ، ففي شركات المعرفة على وجه الخصوص « ليس من أحد في هذه الأيام يعرف
م ايفعله الآخرون حتى ضمن نفس المؤسسة ، فكل من تعمل معه يريد أن يعرف أولوياتك ، فإن لم تسأل ولم تجب يخمن
نظراؤك ومرؤوسوك بشكل خاطى » . العامل الأهم في التغلب على هذه المشكلة المتعلقة بالتواصل وبالتوفيق بين هذه العلاقات
الجانبية هي أن على كل إخصائي مهني أن يجعل معرفته قابلة للفهم من قبل الآخرين في المؤسسة . في خضم فوضي برج بابل
في الحياة المؤسساتية لم تكن مهمة تفهم سياق الوظائف ومضامينها أمراً سهلا ً ، وفي هذا الوضع من الاتكال المتبادل بين
مختلف المهنيين حيث لا تسمو معرفة فوق أخرى ويكون كل شخص واثقاً من فهم تخصصه بالذات ، فإن كل شخص يظن خطأ
أن تخصصه مفهوم على التساوي من قبل زملائه .