أربعة مكونات 2من اصل5

کان درگر صلباً في أن الإدارة بحاجة إلى نموذج فکري هادف لغرض الشركة حتى يمكنها حمل رؤية الغد
وبث القوة في مهام اليوم . كان وراء المدراء التنفيذيين الناجحين معنى واضحاً لرسالة الشركة ولم يكن ذلك
خلف متوسطي الأداء ، كذلك لم يكن النجاح قائماً على موهبة عالية أو ذكاء عال بل على تطبيق الموهبة
والذكاء على الأشياء الصحيحة ، أما المدراء التنفيذيون في الشركات غير الناجحة فطبقوا موهبتهم وذكاءهم
على الأشياء الخطأ وطرحوا الأسئلة الخط أ .
لو كان المدراء في الواقع مضطرين لفعل الأشياء التي لا تتوافق مع رسالة الشركة لكان خيراً لهم إلا يفعلوها
بفعالية . يمكن لأية مؤسسة أن توفر مقداراً لا بأس به من الجهد الضائع غير المنتج لو كان بين يديها جواباً
استراتيجي اً مناسباً للسؤال : ما هي شركة الأعمال ؟ إلا أن العكس غير صحيح :
فالعمل الجيد في تنفيذ الغرض السيء كان دائما أكثر خطراً من العمل السيء في تنفيذ أهداف الوظيفة .
الأدا ء. عرف درگر أداء المدير التنفيذي بأنه القدرة الظاهرة على تحقيق نتائج كمية ونوعية
خلال فترة زمنية في مختلف المهام . يجب أن يكون تركيز المساهمة على قياس نتائج وظيفته
في المهمة المكلف بها وليس قياس الصفات الشخصية الفردية لأن الاختبار الحقيقي لجدارة
المدير هي الإنتاجية . مهمة إنجاز الأعمال بالطريقة المثلى هي برأي درگر حياة مليئة
بالنشاط وهي التي اعتبرها درگر شخصية مساوية لعمر التألق الفكري إن لم تكن أسمى منه .
لم يستخدم إلا قليلاً المثالية الكاذبة التي يعتقد أنها زادت في المعتاد بتناسب مباشر مع بعد
الإنسان عن المشكلة ، كما أن الحديث عن الوظيفة الجيدة برأيه أيضاً كان يمثل نوعا ً من
الل امسؤولية الفاضحة التي ساواها مع العمل على تربية أبناء الجيران . زد على ذلك أنه لم
يكن بمقدوره أن يرى علاقة متداخلة إيجابية بين القدرة الكامنة والأداء .