الحقائق1من اصل5

کان درگر على قناعة تامة بأن الوظيفة هي محل تحسين الفعالية ، ولكنه أدرك أيضاً أن لها ظروفا ً سريعة
الانتشار تؤثر على الإنتاجية ، ورأى أن فهم جو العمل في مكان العمل قد يكون مفيداً للمدراء التنفيذيين قبل أن
يطبقوا مهاراتهم الوظيفة ليست عقلا ً أفرغة يمكن المدير التنفيذي من البدء من الصفر . ينبغي على المدير
التنفيذي أن يدرك قبل اتخاذ القرارات مطالب الماضي وتركته ، ومختلف مدركات الأفراد الزملاء ، والإرث
الذي تحمله حضارة الشركة ، ونظام تقويم الترقية والمكافآت التقليدي ، ومصادر قوي وضعف الشركة
الأساس ، وهذا غيض من فيض الكثير من عوائق الأداء .
ونتيجة لذلك فإن في المؤسسات والأشخاص شيئاً مشترك اً واحد اً هو الفجوة بين الإمكانية والأداء . لقد رأي
درگر في أكثر الإدارات نجاحاً تداخلا ً بين الأداء وبين الموارد أعظم منه في الشركات متوسطة الأداء ولكن
الهوة كانت قائمة على الدوام . أجاب درگر عن السؤال : لماذا يكون المدراء التنفيذيون الممتازون في مثل هذه
الندرة والمتوسطون في الأداء هم القاعدة ؟
بأن معظم المدراء التنفيذيين سمحوا للمؤسسة بقوقعة مهاراتهم وخنق مواهبهم ، وهذا هو السبب الرئيس لكون
المدراء التنفيذيين الهامشيين هم الأغلبية والمدراء المتميزون هم الاستثناء .
پري درگر أن المؤسسة ذات الحضارة الضعيفة والتي لا تتمتع بالثقة تخلق الروتين
البيروقراطي الذي يعيق الناس عن فعل ما تدربوا عليه ، وأضاف أن سوء تخصيص الموارد
هو القاعدة وليس الاستثناء في حياة المؤسسة طارحاً الرؤية بأن عدم الجدارة هي السلعة
الشائعة . لم يقصير دركر ضمن اً في إطلاقه لهذا التأكيد الفظ حول أداء المدراء الضعيف أن
المدراء التنفيذيين أغبياء ، ولكن الأنشطة المؤسساتية المعتادة برمجتهم على عدم الفعالية .
حينما يترك نموذج عمليات المدير التنفيذي النموذجي لأجهزته الخاصة نجده مكرساً لعدم
تحقيق نتائج . كذلك لاحظ درگر أن التباين في الأداء بين المدراء التنفيذيين اللامعين
والمتوسطين لا يتعلق كثيراً بالمواهب الفكرية ، بل قد يعزى إلى رفض سابق لمتابعة التفاصيل
الإدارية .