التابعية 2من اصل3
وقد ورد في لائحة زينوفون بالتزامات القيادة تفصيلات عن تقنيات ومواضيع غير مثيرة مثل أساسيات العلم العسكري ومهارات التفاوض وإدارة الاجتماعات ومعايير التقويم والخطوط العامة للترقية وأهمية الواجب والمسؤولية والمثل ودور التخصص والعلاقات مع الحلفاء وأساسيات الاتصالات
. يبقي سايروس الذي وصفه زينوفون نموذجاً لسد الفجوة بين الوعظ والعمل ، وبين المعتقدات المعلنة والسلوك وبين الأفعال والأقوال .
أما بيركليس الذي وصفه ثوسيديس بمثابة مثال الكمال عن الإلهام فلم يلتفت كثيراً إلى الأداء الحسي ولم يظهر اهتماماً بفهم التابعية ، إذ لم يكن بحاجة كبيرة إلى أن يركز كثيراً على هذه الأمور لأنه كان يعتبر شخصاً لا غنى عنه .
كان سايروس الموصوف من قبل زينوفون على العكس من بيريکليس ، إذ رأى القيادة شكلاً من النشاط المنظم المنضبط الذي يتطلب التفكير من خلال الأهداف وتنسيق مراميه مع أهداف ومرامي من حوله .
أدرك درگر أن القادة كانوا أكثر من مجرد لاعبين مشهورين بالدمى يرقصونها على نغماتهم ، ووجد أن تحليل زينوفون للقيادة أكثر عمقاً من تحليل ثوسيديليس ، وكان الدرس الكبير الذي تعلمه من زينوفون هو أن الأداء مفتاح القيادة وليست الشخصية .
أعاد درگر تأكيده على أن حاجات المشاركين وأهداف المؤسسة لم تعد في مؤسسة المعرفة معتمدة حصراً على رجل واحد ، وتتطلب أن تكون الأنوية موجهاً غير مناسب للعمل في المؤسسات الحديثة القائمة على المعرفة
، وأشار إلى خبرته الاستشارية من أجل توثيق أهمية العلاقات السليمة مع الزملاء ، فالقادة الفعالون الذين عرفهم لم يفكروا نهائية ب « أنا » ؛ بل دربوا أنفسهم على أن يفكروا كجزء من فريقها .
وقد ورد في لائحة زينوفون بالتزامات القيادة تفصيلات عن تقنيات ومواضيع غير مثيرة مثل أساسيات العلم العسكري ومهارات التفاوض وإدارة الاجتماعات ومعايير التقويم والخطوط العامة للترقية وأهمية الواجب والمسؤولية والمثل ودور التخصص والعلاقات مع الحلفاء وأساسيات الاتصالات
. يبقي سايروس الذي وصفه زينوفون نموذجاً لسد الفجوة بين الوعظ والعمل ، وبين المعتقدات المعلنة والسلوك وبين الأفعال والأقوال .
أما بيركليس الذي وصفه ثوسيديس بمثابة مثال الكمال عن الإلهام فلم يلتفت كثيراً إلى الأداء الحسي ولم يظهر اهتماماً بفهم التابعية ، إذ لم يكن بحاجة كبيرة إلى أن يركز كثيراً على هذه الأمور لأنه كان يعتبر شخصاً لا غنى عنه .
كان سايروس الموصوف من قبل زينوفون على العكس من بيريکليس ، إذ رأى القيادة شكلاً من النشاط المنظم المنضبط الذي يتطلب التفكير من خلال الأهداف وتنسيق مراميه مع أهداف ومرامي من حوله .
أدرك درگر أن القادة كانوا أكثر من مجرد لاعبين مشهورين بالدمى يرقصونها على نغماتهم ، ووجد أن تحليل زينوفون للقيادة أكثر عمقاً من تحليل ثوسيديليس ، وكان الدرس الكبير الذي تعلمه من زينوفون هو أن الأداء مفتاح القيادة وليست الشخصية .
أعاد درگر تأكيده على أن حاجات المشاركين وأهداف المؤسسة لم تعد في مؤسسة المعرفة معتمدة حصراً على رجل واحد ، وتتطلب أن تكون الأنوية موجهاً غير مناسب للعمل في المؤسسات الحديثة القائمة على المعرفة
، وأشار إلى خبرته الاستشارية من أجل توثيق أهمية العلاقات السليمة مع الزملاء ، فالقادة الفعالون الذين عرفهم لم يفكروا نهائية ب « أنا » ؛ بل دربوا أنفسهم على أن يفكروا كجزء من فريقها .
