وفي العديد من مؤسسات المبيعات سابقات المبيعات هي أداة محببة للتشجيع على العمل وهي شكل من أشكال التقدير . ولكن بما أن هذه السباقات تضع العاملين في المبيعات الواحد ضد الآخر فهي بالتالي تقلل حمساتهم للتعاون والعمل الجماعي . وهنالك الآن الكثير من التنافس خارج المؤسسة ، إضافة إلى ذلك فإن المنافسات الداخلية تقدر عادة الجهد الفردي للعاملين في المبيعات وليس جهود أعضاء الفريق المساند .

إن كن نورلاند ، رئيس شركة DSSI ، وهي شركة تسويق لأجهزة ذات قيمة مضافة ، يصف رد فعله على منافسة نظمها مورد كبير لهذه الأجهزة فيقول : ” غضبت عندما أعلنوا عن المنافسة . فلا علم لي بطريقة أفضل لإحداث انشقاق في شركة من إجراء منافسة تضع العاملين في المبيعات الواحد في مواجهة الآخر ، وخاصة في عمل تجاري معقد كهذا العمل حيث لا توجد مبيعات يقوم بها شخص فرد . هذا النوع من الإنتاج يتطلب دائماً مبيعات بواسطة فريق ” . بالمناسبة هذا الكلام ليس حصرياً ، إن أحد العاملين في المبيعات في شركة DSSI ، كسب المنافسة ( في هذه الأثناء امتلكت شركة آرنست أند يونغ شركة DSSI ) .

التعويض :

معظم الشركات لا تزال تستخدم شلاً من أشكال العمولات والمكافآت كحوافز للعاملين في المبيعات لديها . والعديد من هذه المؤسسات تشكل فرقاً لتغطية زبائنها لرئيسيين ، ومناطقها الجغرافية أو زبائنها الصناعيين الخاصين . وهذه الفرق تشتمل على أشخاص لم يسبق أن ورد اسمهم في خطة للحوافز . وهذا أمر يؤدي إلى ورطة . إذ كيف يجب تعويض أعضاء الفريق ؟ لا يوجد جواب واحد صحيح على هذا السؤال . فالأمر يتوقف على كل شركة بحد ذاتها ، وعلى كل صناعة ، وعلى مهمة وأهداف الفريق . ومهما بدا شكل رزمة التعويض يجب أن تكون مساندة لأهداف الفريق المشتركة وأن تحول دون إيجاد الشقاق فيما بينهم ، وأن تكون منصفة لجميع أعضاء الفريق .