ما الذي لا يعد قيادة

11من اصل11

في داخل كل نوع من أنواع الثقافات نجد أساليب- عند دمجها معًا- من شأنها فحص المشكلات المستعصية بدرجة تكفي لتحقيق بعض التقدم نحو إيجاد حل لها. دعونا نستعرض كلًا منها على حدة، مع إدراك أن كل مشكلة مستعصية من المرجح أن تختلف عن الأخرى وأن الجمع بطريقة معينة بين الأساليب والموضوعات هو وحده الذي يستطيع حلها. بمعنى آخر، لا يعتبر هذا منهج”رسم بالأرقام” لضمان الحصول على حل، بل فنًا تجريبيًا قد ينجح أو لا.

 

شكل2  4: حلول خرقاء لمشكلة الاحترار العالمي المستعصية.

(3) التسلسل الهرمي

 

ه1: أسئلة لا إجابات

الخطوة الأولى هنا هي أن يعترف مناصرو التسلسل الهرمي بأن دور القائد يجب أن يتغير من تقديم إجابات إلى طرح أسئلة. على القائد إذن أن يبدأ أسلوبًا جديدًا يعد الجماعة للمسئولية الجماعية. وفي واقع الأمر، فإن السبب هو أن المبدأ السائد في معسكر مناصري التسلسل الهرمي هو أن قائد التسلسل الهرمي وحده هو من يمتلك السلطة لتغيير مشاركته من إجابة الأسئلة إلى طرحها. ويتصل بهذا التحول في الأساليب من الخبير إلى المحقق مطلب يناسب المناصرين للتسلسل الهرمي تمامًا: علاقات لا هياكل.

ه2: علاقات لا هياكل

عادة ما تفترض نماذج التغيير أنه إذا استمر الإخفاق على الرغم من وجود نموذج التغيير، فهذا لأن القائد لم يستطع تحريك الروافع بالترتيب الصحيح. ولكن تدل

شكل2-5: أساليب خرقاء لحل المشكلات المستعصية.

الاستعارة الميكانيكية تلك بدقة على سبب اعتبار القادة التغيير صعبًا؛ لأن السلطة ليست أمرًا يمكنك امتلاكه ولهذا لا توجد روافع يمكن تحريكها. إن السلطة علاقة، والتغيير يقوم على العلاقة بين القادة والأتباع: في حقيقة الأمر، الأتباع، وليس القادة وحدهم، هم من يضعون استراتيجيات التغيير أو يدمرونها؛ لأن المؤسسات أنظمة لا آلات.

ه3: إعطاء الإذن

تظل سلطة القائد الرسمي التقليدية على حالها كمثبط خطير لحرية تصرف الأتباع: إذا

لم يخبرك المدير بأن النقاشات المفتوحة والاختلاف في الرأي حول موضوعات العمل أمر

مرحب به-