تحقيق التغيير من حيز الرقابة إلى حيز العلاقة في ممارسة الإدارة 8من اصل20

وشددوا على أن المهم هو القدرة على العمل وليس الإبداع ، وامنحوا الفرصة لتطوير الإمكانيات الكامنة ، واخلقوا جواً يستطيع فيه الناس الطيبون أن ينموا .
لعل البعض يعتبر هذه الخطوط العريضة اختزالاً للتحفيز . رفض درگر مثل هذه الفكرة متحججاً بأن هذه المبادئ تتطلب عملاً جاداً وأنها لا
علاقة لها بأدوات الاستغلال وتقنيات التحفيز التي تزخر بها بطون الكتب المدرسية .
بين دركر أن دور المهنيين الشباب في علاقة الرئيس بالمرؤوس تفرض أيضاً هماً كامناً
، فهم يمثلون غالبية عمال المعرفة في الشركة ولكن هناك ترابط بسيط بين معامل التكلفة الكمية لديهم والعنصر النوعي في النتائج .
رأي درگر في معظم الحالات في هؤلاء المستخدمين الشباب فنيين على درجة عالية من التوقعات في مجال الترقية الآلية ولكن دون شعور بالالتزام الإداري
، وتكشف له شعور بينهم بالرهبة من نزلات وألقاب الرؤساء التي هي بقايا التصميم المؤسساتي القائم على إعطاء الأوامر ومراقبة تنفيذها .
تصدي درگر لمشكلة علاقة الرئيس بالمرؤوس والتي تخص هؤلاء المهنيين الأقل عمراً من ثلاثة وجوه : (1) الشعور بالعجز ، و (2)
الحاج ةإلى التغلب على المعوقات ، و (3) التوقعات اللاعقلانية ، واقترح بعض الخطوط العريضة أيضاً .
الشعور بالعجز . لاحظ در كر أن خوار القوى لدى هؤلاء المستخدمين الشباب يعطيهم شعوراً بالعدوانية تجاه رؤسائهم وباللامبالاة تجاه الشركة .
يتزاي دهذا العامل المخبط بين المرؤوسين بفعل اعتقادهم بأنهم لا يفعلون شيئاً للعالم وأن العالم يفعل لهم أشياء .
وافق درگر على أن الشباب على حق حينما يحتجون على ميل المؤسسة للنظر إليهم كأدوات أو قطع من آلة ، ولكنهم كما أضاف .
كانوا على خطأ في توجيه اللوم للمؤسسة على عزلتهم وزوال الوهم عنهم ، وينبغي عليهم بدلاً من ذلك أن يروا المؤسسة بمثابة أداتهم الخاصة للمساهمة والتقدم .
الحاجة إلى التغلب على المعوقات .