تصنيف القرار حسب الإجراء والاستراتيجية 3من اصل7
كان هذا أمر غير مقبول أبداً وطريقة غير مناسبة مع الرجل الذي أسس الحقيقة الجديدة لحركة الزبون في
جميع نواحي الاقتصاد . و بالاختصار فإن الاستجابة الروتينية على شكل رسالة اعتذار قد تخفف من غضب
زبون ساخط عادي ، ولكن إصرار نادر غير المسبوق على تحقيق قناعة لدى الشركة أدى إلى حاجتها إلى
وضع استراتيجية جديدة للعلاقات مع الزبائن .
هناك مثال آخر مشهور عن تطبيق الطريقة الروتينية على حالة استدعت استجابة استراتيجية وذلك عندما
استخدمت قاطرة الديزل في صناعة السكك الحديدية في عشرينيات القرن العشرين . قبل المدراء في
مفاوضات مع اتحاد العمال بتعيين إطفائيين في القاطرة لأنهم اعتبروها مجرد تحسين تكنولوجي متواضع لن
يستخدم إلا ضمن حركة نقل سكان الضواحي إلى مراكز أعمالهم وإعادتهم إليها ، لكنهم صعقوا بزيادة ركاب
السيارات التي تعمل على الديزل سنوات طويلة بسبب فشلهم في رؤية الديزل ابتكاراً رئيسي اً تطلب سياسة
عمل جديدة .
نوعية وتوقيت القرار . حدد درگر جودة القرار وعين له درجة من الأهمية باعتباره مشابهاً للتدخل الجراحي
في أحد الأجهزة لدى الإنسان سواء كان هذا التدخل من أجل صدمة شديدة أو مجرد ر ضة ، فالقرار كثير
الأهمية يعالج الأمور الهامة أما الأمور البسيطة فلها القرارات قليلة الأهمية . من المحتمل أن يصنع المدير
التنفيذي الكسول أو غير الفعال عدداً كبير اً من القرارات قليلة الأهمية لأن « رد الفعل الإنساني المعتاد هو
اجتناب القرارات ذات الأهمية » . أرجع درگر هذا الضعف في صنع قرارات عديدة غير هامة إلى زيادة
المهام والمشاكل والأزمات التي يواجهها المدراء التنفيذيون كل يوم وكذلك ضغوطات الوظيفة المتزايدة .
في سبيل تفادي السماح لضغوط الوظيفة بالهيمنة على صنع القرارات المناسبة فإن الاختيار
« يجب أن يتم بين المهام التي تستحق الأولوية والمهام التي تتمتع بأهمية أقل » . غير أن
درگر حذر من أن مجرد وضع لائحة بالأولويات هو أمر ينطوي على سهولة خداعة ،
