المغايرة بين الطرق اليابانية والأمريكية 3من اصل5
تتميز القرارات بوصولها بسرعة أكبر ولكن ثمن ذلك هو حاجة المستخدمين إلى فهم فحوى الاختيار والفشل
في تكوين أساس للتنفيذ المستقبلي . في الولايات المتحدة أيضاً هناك نزعة أقل للبحث عن بدائل ، مما يجعل
صانع القرار في غالب الأحيان أسير نموذج حضارة المؤسسة . يري درگر أن « القرار دون بديل هو رمية
لمقامر يائس بغض النظر عن مدى العناية بفكرتها » .
في الولايات المتحدة تشارك الإدارة العليا بشكل مباشر في إدارة المؤسسة من أجل المحافظة على الرقابة على
عملية صنع القرار . وفي اليابان ليس من حاجة لمثل هذه الإدارة الصارمة والرقابة العملياتية لأن مسؤولية
العمليات الروتينية تقع على عاتق المستويات الأدنى . عندما يصل اليابانيون إلى النقطة التي يسميها المدراء
الأمريكيون قراراً يكونون ” في مرحلة العمل ” . إضافة إلى أن « قلة من المدراء العامين التنفيذيين لكبريات
الشركات ( اليابانية ) يمتلكون الوقت الكافي لإدارة شركاتهم ، لأنهم يمضون كل وقتهم في العلاقات » ، بما في
ذلك الوقت الذي يصرف في عمل الشركة الداخلي ، وهم يركزون على استدامة العلاقات المناسبة مع الدوائر
البيروقراطية الحكومية الرئيسة والسياسيين والأعضاء البارزين الآخرين في مؤسسات الأعمال .
الإدارة في الولايات المتحدة بفلسفتها المؤسساتية التي تعتمد على إصدار الأمر ومراقبة تنفيذه
تنظر إلى الخلافات في الجناح التنفيذي بمثابة تهديد لسلطتها ، وإلى أن غياب أي تحد
لاستراتيجيتها يعني أن المدراء لم يدفعوا إلى استخدام تصوراتهم لفرص أخرى . حصيلة هذه
المنهجية الكاذبة هي نزعة إلى قرارات الشعور الطيب . نظر در گر بسوداوية إلى الموافقة
الجماعية عندما يكتشف أنها تمت بمعزل عن التفكير الجدي . الفشل في إدخال عامل التحالف
في معادلة صنع القرار يجعل القرار الإجماعي هو الأخطر ، ولذلك أكد درگر أن « القاعدة
الأولى في صنع القرار هو ألا يصنع المرء قرار ما لم يكن هناك خلاف » . وأعاد إلى
الأذهان كيف أن ألفريد سلون
